Yếu tố tạo nên mức bán kỷ lục của Casper Việt Nam

Với một thương hiệu gia nhập thị trường Việt Nam được hơn 7 năm, thuyết phục người dùng lẫn kênh phân phối là điểm then chốt. Thời điểm thương hiệu mới ra mắt, hãng áp dụng chính sách bảo hành “một đổi một”, gần như chưa từng có tại một hãng nào trong ngành. Ông Chung lý giải, đại lý rất sợ bán sản phẩm lỗi, vì người dùng sẽ tìm đến họ đầu tiên. Nếu đã được bảo đảm, kênh bán sẽ tự tin giới thiệu đến người mua. Về phía khách hàng, họ cũng không phải băn khoăn về chất lượng sản phẩm nữa.

Để tiếp tục tăng tiện ích, đơn vị bổ sung tính năng đăng ký và tra cứu bảo hành sản phẩm trực tuyến qua website. Hãng áp dụng phần mềm eCasper, hỗ trợ kiểm tra thông tin sản phẩm, kích hoạt bảo hành, biết chính xác số sản phẩm đến tay người tiêu dùng để cân đối nguồn cung tới nhà phân phối, đại lý, tìm cách hỗ trợ họ lưu thông hàng hóa.

“Chúng tôi đặt mình là người tiêu dùng, thay vì chỉ nhìn vào con số lời lãi. Vì vậy, chúng tôi chấp nhận đầu tư nhiều hơn để có số lượng bảo hành nhiều và rộng khắp với 181 trạm bảo hành. Kể cả những nơi như đảo Phú Quý cũng có mạng lưới dịch vụ bảo hành Casper, để đảm bảo quyền lợi của người dùng dù họ ở bất cứ nơi đâu”, ông Chung nói.

Mỗi nhân sự tạo ra gần một triệu USD mỗi năm

Một trong những yếu tố quan trọng đóng góp vào tăng trưởng là đội ngũ nhân sự có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động tại Việt Nam. Các thành viên dành nhiều công sức và nguồn lực để hiểu rõ nhu cầu, đặc thù của từng nhóm khách hàng, từ đó thiết lập bộ tiêu chí chất lượng cho từng sản phẩm.

“Tại Casper, mỗi nhân sự tạo ra gần một triệu USD doanh thu mỗi năm cho tập đoàn, điều mà hiếm ngành nào làm được. Tuy vậy mỗi nhân viên chỉ làm 40 tiếng một tuần, trong khi mức thời gian lao động của thị trường trung bình 48 tiếng một tuần”, lãnh đạo công ty cho biết.

Văn hóa công ty tập trung vào giá trị thiết thực và lâu dài. Trong các dịp đặc biệt, công ty không tặng hoa mà tặng cây, áp dụng cho cả nội bộ lẫn đối tác.

Lý do, theo ông Chung, hoa mua mỗi ngày tại ba văn phòng khoảng một triệu đồng, chi phí mỗi năm gần 400 triệu đồng. Nếu tính cả hoa tặng đối tác dành cho các dịp quan trọng cũng lên tới cả tỷ đồng. Trong khi, chỉ cần 1/3 chi phí này để mua cây xanh, vòng đời kéo dài đồng thời phủ xanh không gian làm việc.

Công ty cũng duy trì văn hóa đọc sách, lãnh đạo cấp cao trực tiếp đào tạo nhân viên. Mô hình quản lý kết hợp: phân quyền và can thiệp sâu. Từng phòng ban đều chuyên môn hóa nhưng có những việc lãnh đạo trực tiếp xắn tay áo tham gia. Như khi thiết kế chiếc tem, Tổng giám đốc có thể ngồi với nhân viên để điều chỉnh từng phông chữ, vị trí dán, để làm sao phù hợp nhất với người tiêu dùng.

Một điểm quan trọng khác trong vận hành đến từ sức mạnh của sự tập trung. “Có nhiều đại lý ngỏ lời, mong muốn Casper Việt Nam bán thêm sản phẩm. Nhưng chúng tôi chỉ quyết tâm theo đuổi những gì mình tốt nhất, không dàn trải, tập trung vào những mặt hàng ưu thế. Sự tập trung là lợi thế, điểm mạnh của chúng tôi”, đại diện đơn vị nhấn mạnh.

Do đó, Casper Việt Nam không hoạt động mở rộng ngành nghề mà hiện chỉ tập trung vào bốn ngành thế mạnh chính với: điều hòa, TV, tủ lạnh, máy giặt – máy sấy. Đơn vị ứng dụng hệ thống công nghệ trong vận hành nhằm hiện đại hóa dây chuyền, tối ưu chi phí.

Tối ưu được chi phí vận hành, là giải pháp giúp Casper Việt Nam có ưu thế về giá, tập trung vào chất lượng sản phẩm và gia tăng dịch vụ.

Dòng tài chính – xương sống của doanh nghiệp được ông Chung khẳng định dồi dào. Casper Việt Nam đủ nguồn lực để hỗ trợ hệ thống kênh phân phối, giúp họ mở rộng kinh doanh, trực tiếp hỗ trợ người tiêu dùng đồng thời cũng giúp hãng phát triển tốt hơn; đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của công ty trong nhiều năm tới. Nguồn lực này không chỉ đến từ tích lũy nội bộ mà còn từ hệ thống ngân hàng thương mại và các quỹ đầu tư lớn như Temasek, DBJ (Development Bank of Japan).

“Họ đầu tư vào khi nhìn thấy những bước đi vững chắc và mạnh mẽ , định hướng tập trung vào người tiêu dùng, mang lại giá trị cho cộng đồng của Casper Việt Nam”, ông Chung nói.

Sau cột mốc số một ngành điều hòa, ông Nguyễn Viết Chung cho biết, đơn vị vẫn tiếp tục vận hành theo chiến lược vạch ra nhiều năm nay: đi sâu vào thị trường để cung cấp những sản phẩm trúng đích. Đơn vị tiếp tục nghiên cứu công nghệ mới, thậm chí, có những lúc chấp nhận thất bại để hướng tới mục tiêu lớn: phục vụ người dùng. “Tôi biết điểm đến và kiên định với nó. Cứ đi, sai thì sửa, rồi đi tiếp, thế mới đến được vạch đích”, ông Chung nói.

Thời gian tới, hãng tiếp tục chiến lược phổ cập các dòng Inverter với giá tốt. Sự phát triển của ngành hàng điều hòa trở thành mô hình mẫu để đơn vị mở rộng thị phần của các dòng TV, tủ lạnh, máy giặt, hướng tới vị trí dẫn đầu thị trường.